雅化锂业恢复试生产

坦白說，我不明白花大把的錢在一個擺放往生者骨灰的小格子，對於追思、懷念有什麼實質的意義。

他說那隻熊每晚都回來，他已經幾天沒睡了。哈馬克中尉說男子的腿上有包紮的痕跡，「他看起來在野外待了一段時間了。

海岸警衛隊沒有表明男子的身份，救援人員說他大約是50歲至60歲的年紀，從7月12日以來一直住在小礦區的小屋。長達一週的磨難就這樣結束了，故事簡直可以作為《神鬼獵人》——李奧納多・狄卡皮歐（Leonardo DiCaprio）在片中與電腦動畫的灰熊搏鬥——的續集。哈馬克中尉平時駐紮在麻州的鱈魚角（Cape Cod），這兩週在阿拉斯加為海岸警衛隊值勤。編譯：Yi-ching Kuai 只剩兩發子彈 一名受傷的男子在阿拉斯加偏遠的營地，與灰熊搏鬥了一週後獲救。救援人員花了大約15分鐘才將這名男子帶到諾姆，男子堅持要自己走到一輛等候的救護車上。

直升機飛行員說，在執行任務從科策布（Kotzebue）飛往諾姆（Nome）的途中，在諾姆郊外約40英里的採礦營地上空盤旋時，機組人員看到這名男子在空中揮舞雙手。他腿部受傷，軀幹也有瘀傷，彈藥幾乎耗盡，無法打電話求救，每晚拚死抵禦灰熊頑強的進攻。物理學家立刻就發現狹義相對論確實更能解釋這個世界，也有繼續發展的潛力。

第一是從已經擁有的框架庫裡挑選。以上三種方式剛好是3R：Repertoire（現有框架庫）、Repurpose（借用並調整）、Reinvent（重新發明），而這個順序也大致就是從高到低的使用頻率：我們偶爾會從現有的框架庫，選出其他框架來使用。許多思考框架的發明創造，都成了歷史的重要里程碑。例如家具企業龍頭宜家（IKEA），就是靠這種方式起家。

但坎普拉在戰後消費主義浪潮裡，發現了另一股潮流：廉價的家具就像衣服一樣，用了一段時間就丟。第二個R：借用並調整 接著可以考慮第二種另啟思考框架的方式：借用其他領域的框架，再調整原本的用法。

盧梭的「社會契約」概念（social contract，也是1762 年他那本《民約論》的原書名），也是一個新發明的思考框架，能夠簡潔有力的解釋民眾和當權者如何從彼此身上獲得自己的地位：要獲得某些權利，就要放棄其他權利。但這裡的重點並不是要強調三者之間有何區別，而是要提醒大家，想另啟思考框架其實是條條大路通羅馬，如果某條路覺得難走，不妨換條路吧。在前兩種方式都失敗的時候，就得發明出全新的框架。有很多其他產業，當時就正經歷著從永久式走向拋棄式的轉變。

宜家成功的第一步，就是為家具的意義及用途找出另一套心理框架：家具不是用來傳家，而是用在當下。有時候，我們以為自己是發明了一套全新框架，但其實只是借用了其他領域的框架。一般而言，想到達爾文，想到的都是「適者生存」的概念，但他所發明的思考框架其實是探討更根本的概念：所有生命物種，都有共同的祖先，不斷演化之後才成為現在的樣子。雖然比起在目前領域的框架庫中搜尋要來得難，但又比真正從頭開始創造全新框架來得簡單。

像是第2章〈建立思考框架〉就談過，在想搭地鐵、或是想取得實際方位的不同情況下，就適用不同的地圖。這其實就是「生命樹」的概念，而這也改變了人類對地球上各種生命的起源及物種演化的想法。

然而這並不是什麼全新的思考框架，而是由來已久，只是一直沒出現在家具業的思考框架庫罷了。像這樣創造發明出新框架，正是人類歷史上光輝而值得紀念的時刻。

使用這種方式的時機，是我們確定必須另啟思考框架、卻覺得沒有其他選擇，就只好借用其他領域的框架，再調整配合目前的情境。傳統的觀念認為：家具買來就是要長長久久，當成傳家之寶。有時候遇上全新的情境，就需要全然獨特的觀點與理解方式。也有時候，我們以為自己是借用了其他領域的框架，但其實自己早就在這個領域用過，只是忘了。文：庫基耶（Kenneth Cukier）、麥爾荀伯格（Viktor Mayer-Schönberger）、德菲爾利科德（Francis de Véricourt） 另啟思考框架有3R 要另啟思考框架，一般來說有三種方式。因此，「借用並調整」就成了退而求其次的選擇。

第一個R：現有框架庫 先看「現有框架庫」。但有時候，連這一點也難以做到。

只有在很少見的情況下，會切換到另一個領域的框架庫，借用其中的框架、並調整原本的用法。達爾文正是一個絕佳範例。

由於宜家的產品價格低廉，也就不用因為「這是爺爺傳下來的」這種理由而堅持留下，只要不喜歡就能換掉。這需要有技巧、有能力，特別是要有開放的心胸，能對不屬於當下領域的人事物感到好奇。

時至今日，全球消費者不用花上大錢，就能買到宜家家具，三不五時讓家裡煥然一新（但前提是得願意自己組裝，並且還要手巧得像是達文西）。然而，我們就是不可能為所有情境都準備好對應的框架庫。這是最簡單的解決辦法，只要檢視自己面對的這個領域裡現有的各種思考框架，找出適合的就行。像是愛因斯坦在1905 年提出狹義相對論，為物理學創造出新的思考框架，補上了牛頓物理學的缺口

整個團隊看起來和感覺上都比一週前要輕鬆許多，因為他們終於要有完整的團隊。可是，因為他在面試當下沒有做筆記，加上之後一直很忙，不記得當時是什麼事情讓他覺得不妥。

這個流程稱為抬桿者（Bar Raiser），我們無法量化這個流程到底有多成功，也無法確定跟其他因素相比，這個流程對亞馬遜的快速成長究竟有多少貢獻。這種流程讓我們找到聰明的人，卻沒有告訴我們，他們是否會在亞馬遜順利發展。

莉亞的團隊在績效方面已經開始落後目標，因為關鍵產品的管理職務空缺了好幾個月。因此在1999年，我們著手制定一個招募流程，協助找出並雇用符合這項描述的人才。

看完其他幾近相同的報告後，莉亞詢問卡森的看法，卡森還沒有寫面試評估報告。他會深入了解需要哪些資訊才能做出正確的決定，以及他應該要求團隊解決哪些問題。」在職業生涯中，我們都遇過傭兵。而且，他們會堅持留下來。

令人訝異的是，大多數公司的招募流程並不嚴謹，也沒有經過仔細的分析，這樣做的風險很高。以先前到大科技公司應徵營運長的朋友為例，如果他真的擔任那家公司的營運長，他所做的策略決定將直接影響該公司未來幾年的成敗。

想像一下，如果在一小時的會議中，該公司執行長針對相當重要的事項，必須做出不同的決定，譬如：是否投資數百萬美元挹注新的產品線或工廠？ 毫無疑問的，執行長會獲得領導團隊的協助，並堅持進行全面分析。而且，辦公室裡一直熱烈討論這位人選，團隊成員的書面評估也給予肯定，所以他決定信任同事的評估。

但可以確定的是，有工作經驗的應徵者都認為抬桿者流程：（1）跟他們以往經歷的面試流程截然不同。在壓力之下，莉亞一直努力想找人填補這個職缺，最後她的招募人員確定一位有希望的人選：喬，喬在競爭對手乙公司任職。